SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA: Es indiscutible que la frecuencia y la duración de las sesiones deberían incrementarse para que la información fluya de manera oportuna entre el trabajo que desempeña la Dirección en compañía de la Gerencia, para que los altos ejecutivos analicen de forma oportuna la información que se va a discutir antes de la próxima sesión y para que estén en capacidad de hacer las preguntas y sugerencias pertinentes, bajo un esquema de trabajo en equipo con la gerencia. Para ello es también fundamental que la disponibilidad de los directores sea permanente, manteniendo una comunicación fluida con el CEO.
OPERATIVIDAD A DISTANCIA: Considerando tanto las restricciones de movilidad vigentes, como los eventuales factores de riesgo de los propios directores frente al virus (edad, salud, etc.), el nuevo orden impulsa a que tanto las sesiones actuales, como las de los próximos meses, deberán realizarse a distancia y el uso de las plataformas virtuales cada vez es más constante, por ello, la organización debe adecuarse para gestionar sesiones virtuales de la Dirección, lo que incluye contar con políticas de ciberseguridad para el envío de información confidencial por medios electrónicos, definir la plataforma adecuada para la sesión, así como los procedimientos para el manejo efectivo de la sesión a distancia.
SUPERVISIÓN Y DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN: En un período de aislamiento y sensibilidad social, los errores son evidenciados por los ‘stakeholders’ (accionistas, inversionistas, bancos, proveedores, clientes y empleados) con mayor fuerza y el impacto en la imagen será mayor, con esto la Dirección debe tomar liderazgo en el manejo de la imagen reputacional, a fin de mantener la confianza de dichos grupos. Además, es función del director de Reputación velar que la información provista por la gerencia sobre los impactos de la COVID-19, en el contexto actual, sea precisa y veraz. Los mapas de ‘stakeholders’ son un buen mecanismo para que se establezca la estrategia de comunicaciones que corresponda a cada frente.
SUPERVISIÓN OPERATIVA Y DE RIESGOS: Mientras que la gerencia se enfrenta a las múltiples situaciones que se pueden estar generando, es tarea de la Dirección proporcionar un accionar estratégico y dar puntos de vista alternativos sobre las acciones emprendidas por la Gerencia. Además, de proveer de seguimiento las actividades de la Gerencia para identificar y administrar riesgos potenciales a los que puede estar expuesta una compañía. Esto puede implicar delegar tareas a un Comité de Crisis Ad Hoc, al Comité de Auditoría o al de Riesgo, con el respectivo reporte periódico al Directorio, todo con el fin de ponerle fin a los peligros a los que puede estar expuesta la compañía.
REFORZAR EL EQUIPO: Evaluar si la Dirección en su conjunto tiene las capacidades y habilidades para supervisar los planes de continuidad y de gestión de crisis y guiar a la empresa a través de la coyuntura. Además, de identificar las fallas para pensar en reforzar el equipo con asesores externos ad hoc, y para el largo plazo reconsiderar la composición de este a través de un Comité de Nominaciones. Además, necesitaría de un plan de sucesión para que la compañía esté preparada para enfrentar cualquier emergencia o crisis.